Kỹ năng ra quyết định

Một câu hỏi đặt ra là khi nào thì con người phải ra quyết định? Vào khoảng lức tuổi nào thì bạn phải ra một quyết định mang cho cá nhân mình? Khi hỏi điều này với các bạn sinh viên, chúng tôi thường nhận được câu trả lời rằng, đó là lúc thi đại học, chọn ngành nghề cho tương lai. Thật ra, từ khi rất bé, một đứa bé vài tháng tuổi đã có thể từ chối một món ăn bằng cách lắc đầu, mím chặt môi hay từ chối không đi cùng với một người lạ. Lớn hơn một chút, đó là quyết định chơi hay không chơi với người bạn nào, kế hoạch tổ chức một buổi văn nghệ hay vui chơi thế nào là hợp lý cho lớp của mình… Như vậy, quyết định không phải chỉ dành cho những ai đã “lớn” hay chỉ những vấn đề quan trọng mới cần phải ra quyết định. Ra quyết định là một nhiệm vụ của con người từ khi nhận thức được những vấn đề rất sơ đẳng của cuộc sống.

Tại gia đình các nước phương Tây, chúng ta thường thấy cách thức cha mẹ giáo dục con cái phải có trách nhiệm với một quyết định mà chúng đưa ra, như muốn mua một món đồ chơi đắt tiền nằm vượt mức cho phép, thì đứa trẻ đó phải “lao động trả công” bù lại cho khoản tiền mà nó đã phải “vay” của ba mẹ để thực hiện quyết định là vẫn mang món đồ chơi đó về nhà. Hay như trong tác phẩm Hai Số phận, William là một đứa trẻ nhà giàu, mỗi tuần được gia đình cho một khoản tiền là 1 USD, cao hơn bất kỳ đứa trẻ nào vào thời điểm đó, nhưng cậu bé này đã chi vài việc gì, như thế nào phải có trách nhiệm liệt kê và “giải trình” nếu đó là khoản chi bất hợp lý. Ra quyết định là trách nhiệm của mỗi cá nhân. Ý thức được điều này không chỉ giúp các bạn có những bước đi rất cẩn thận, vững chắc trong nghề nghiệp, trong cuộc sống của mình mà còn là cơ sở xây dựng một nhân cách khỏe mạnh.

Làm thế nào để có quyết định đúng đắn?

Những bước dưới đây là để giúp bạn học được cách đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.

I. Ra quyết định

1.1 Tại sao phải ra quyết định?

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, đó là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả

Có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo nên thành công cho một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, cũng có những quyết định sai lầm, làm tổn thật hàng triệu đô la, nhưng quan trọng hơn là phá sản và thương hiệu biến mất khỏi thương trường.

1.2 Phân loại các quyết định

a. Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

Ví dụ:

Lan đã hoàn thành 2 tháng thử việc khá tốt đẹp và đang trong quá trình thử thách ở tháng cuối cùng ở công ty G. Chẳng may, Lan bị tai nạn giao thông khi từ công ty trở về nhà. Tai nạn khiến Lan bị gãy xương chân và chấn thương sọ não. Tuy nhiên, về phía Bảo hiểm xã hội không có quyết định nào hỗ trợ cô vì Lan chưa tham gia đóng bảo hiểm xã hội, nguyên nhân do Lan chưa là nhân viên chính thức của công ty G. Chính vì vậy, gia đình Lan gặp rất nhiều khó khăn. Công đoàn công ty G. quyết định viết một Thư ngỏ kêu gọi sự giúp đỡ của toàn thể nhân viên đối với trường hợp của Lan.

b. Quyết định cấp thời

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời.

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định.

Ví dụ:

Trước một ca mổ nguy hiểm, đòi hỏi ở đội ngũ y bác sĩ có sự phối hợp chặt chẽ để đưa ra quyết định cuối cùng đối với tình trạng sức khỏe của bệnh nhân. Tuy nhiên, những biến chứng là hoàn toàn có thể xảy ra. Khi đó, vị bác sĩ trưởng ekip mổ đó phải có những quyết định rất cấp thời trong thời gian cho phép để cứu lấy mạng sống của một con người. Với những công việc có tính rủi ro cao như vậy, những người đứng đầu bắt buộc phải là người có chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dặn, nhưng bên cạnh đó, cũng là đặt trách nhiệm, mà chúng ta vẫn thường gọi là lương y lên hàng đầu.

c. Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

Ví dụ:

Những năm gần đây, sự kết hợp giữa điện ảnh và công nghệ kỹ xảo đã mang lại cho người hâm mộ những thước phim đẹp mắt, hấp dẫn, cực kỳ sống động. Ngoái ý tưởng, kịch bản tuyệt vời, đẹp diễn tài năng là người phải biết chọn lựa những diễn viên hóa thân cho nhân vật của mình một cách chân thật nhất. Sau bộ truyện thành công Harry Potter – Cậu bé phù thủy của tác giả J. K. Rowling, người đọc đón chờ một bộ phim hoành tráng, biến mọi sự tưởng tượng của độc giả trở nên sống động và thực tế, đạo diễn Chris Columbus, người chỉ đạo thực hiện tập phim đầu tiên đã có công to lớn trong việc tuyển chon dàn diễn viên chính cho bộ phim. Đó không thể là một quyết định nhanh chóng với hơn hàng ngàn trẻ em tham dự chọn vai vào những nhân vật yêu thích. Cuộc tuyển chọn kéo dài và đầy sự cân nhắc, tính toán để đạt được hiệu quả mong đợi cao nhất cho bộ phim giàu trí tưởng tượng này. Bộ ba Harry Potter – Ron Weasley – Hermione Granger là kết quả của quyết định đúng đắn đó cho đến bây giờ khi loạt phim đã kết thúc và hoàn thành qua nhiều đạo diễn khác nữa.

II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định

2.1 Nguyên tắc về định nghĩa

Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới nội dung sâu sắc của nó.

2.2 Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ

Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọi quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lôgic. Mà một người khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.

2.3 Nguyên tắc về sự đồng nhất

Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự việc. Chúng ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự việc, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.

III. Yêu cầu đối với quyết định

3.1 Tính khách quan và khoa học

Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.

Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.

3.2 Tính có định hướng

Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện quyết định.

3.3 Tính hệ thống

Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.

3.4 Tính tối ưu

Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất.

3.5 Tính cô đọng dễ hiểu

Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện.

3.6 Tính pháp lý

Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện nghiêm chỉnh.

3.7 Tính góc độ đa dạng hợp lý

Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động của môi trường sẽ khó điều chỉnh được.

IV. Quy trình ra quyết định

4.1 Xác định vấn đề

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẻ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

4.1.1 Nhận biết vấn đề

• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
• Xem xét nối quan hệ nhân – quả.
• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
• Xem xét tình huống từ những góc độ khác
• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
• Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ

Một trong những nguyên tắc khi ra quyết định ta thường thấy là tìm cách ngăn chặn, phòng ngừa vấn đề xảy ra. Tra có thể nhận biết sớm vấn đề khi áp dụng những biện pháp phòng ngừa sau:

• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn.

Khi đó bạn sẽ cần phải ra quyết định xem mình cần làm gì:

• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
• Thử kiểm tra vấn đề.
• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

Sơ đồ sau mô tả các bước cần thực hiện trong quy trình ra quyết định để bạn có thể đưa ra một quyết định tối ưu nhất khi bạn phải đối mặt với vấn đề nan giải.

4.1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

• Thành kiến thiên lệch do nhận thức:
• Bảo thủ
• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác
• Kỹ năng phân tích kém:
• Hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, nên không rõ những gì đang xảy
• Thiếu thời
• Tình huống phức tạp.
• Coi giải pháp là vấn đề.

4.1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
• Thảo luận tình huống với các đồng sự.
• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác
• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
• Sử dụng công nghệ thông

4.2 Phân tích các nguyên nhân

• Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
• Xác định phạm vi vấn đề.
• Ước lượng hậu quả của vấn đề.
• Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

4.2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

4.2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó là vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?

Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

4.2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề, để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

4.2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

4.3 Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

4.3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

• Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.
• Chấp nhận rủi
• Kêu gọi người khác tham
• Chấp nhận phê bình.

a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.

Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

b. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.

Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.

Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn

c. Kêu gọi người khác tham gia

Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.

Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta, nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

d. Chấp nhận phê bình

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.

Nếu bạn đánh giá quá nhanh, bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

e. Làm phát sinh các giải pháp

Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.

Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.

Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.

Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .

4.3.2 Sử dụng phương thức Brainstorming / động não / công não

Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng.

Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây…

Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.

Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.

Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.

Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

Xem thêm: Brainstorming là gì? Sử dụng phương pháp công não hiệu quả

4.3.3 Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

• Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được?
• Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?
• Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

• Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
• Cố gắng cần phải có
• Mức độ thay đổi mong muốn .
• Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)

4.3.4 Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

• Làm rõ
• Thiết lập cấu trúc để thực hiện
• Trao đổi thông tin
• Xác định tiến trình
• Đưa ra ví dụ chuẩn
• Chấp nhận rủi ro
• Tin tưởng

a. Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi:

Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

b. Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

c. Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.

Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

d. Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.

Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

e. Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.

f. Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

g. Tin tưởng

Bạn hãy tin tưởng rằng: bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

4.3.5 Đánh giá quyết định

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

• Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
• Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.

• Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
• Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

4.4 Một số mô hình ra quyết định

4.4.1 Mô hình bắt bóng

Mô hình bắt bóng xuất phát từ Nhật Bản, nhằm đạt được 2 mục đích, cải thiện ý tưởng và tăng cường sự trao đổi giữa các thành viên.

Ý tưởng được xem như một quả bóng và quả bóng được tung vào sân bóng – là nhóm đang làm việc tìm kiếm chọn ý tưởng nào. Ai “bắt” được quả bóng này thì phải cải thiện trên tình hình lúc bấy giờ của quả bóng đó và tiếp tục quăng nó sang một vị trí khác. Người bắt được quả bóng ngay sau đó lại tiếp tục cải thiện cho đến khi tìm kiếm được giải pháp thích hợp.

Ưu điểm của phương pháp ra quyết định theo mô hình bắt bóng này là khiến mọi người đều phải có trách nhiệm đối với vấn đề. Người ta thường ra dùng ứng dụng mô hình này đối với những vấn đề khó khăn khi buộc mọi người không được phép dừng suy nghĩ và tận tâm với việc cải thiện ý tưởng ban đầu. Từ đó, tăng thêm khả năng có một quyết định tốt.

4.4.2 Phương pháp quan điểm đối lập

Đưa ra quyết định theo quan điểm đối lập là nguyên tắc cải thiện vấn đề cũng giống như Mô hình bắt bóng, nhưng lại cần đến 2 nhóm và thông thường là 2 nhóm đối lập nhau sẵn có về cùng một sự việc. Một vài nguyên tắc cần lưu ý khi bạn đang đóng vai trò điều hành tiến trình theo kiểu ra quyết định này như sau:

• Hai nhóm nên có được sự đồng đều về mặt số lượng và thời gian giao việc cho họ là như
• Mỗi nhóm có trách nhiệm bày tỏ quan điểm của mình nhưng phải lần lượt theo sự chỉ đạo của người điều hành, có thể là thông qua các cuộc họp. Tuyệt đối không sử dụng từ ngữ, cách thức giao tiếp gây xúc phạm, tổn thương nhau. Như vậy, các cuộc họp lần lượt được tổ chức.
• Cuộc họp cuối cùng là lúc hai nhóm sẽ tìm kiếm những giả định

Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhất trí về một đề xuất.

Ví dụ:

Phòng Marketing của công ty sản xuất tủ kệ bếp T. đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về việc nên sử dụng ý tưởng của công ty quảng cáo nổi tiếng S. hay một công ty quảng cáo vừa nhưng uy tín, trẻ trung H. Để đi đến quyết định, có được sự đồng thuận mà không có sự áp đặt từ người lãnh đạo, giám đốc Marketing đã thực hiện một kế hoạch như sau:

• Chia phòng Marketing thành 2 nhóm nhỏ, với số lượng thành viên bằng Trong đó có một nhóm ủng hộ phương án thuê công ty quảng cáo nổi tiếng S (gọi là nhóm A) và nhóm còn lại ủng hộ công ty H (gọi là nhóm B).

• Cả hai nhóm có thời gian chuẩn bị như nhau về những đề xuất cụ thể của mình.
• Nhóm A sau khi nghiên cứu thì đưa ra những đề xuất này cho nhóm B thông qua một cuộc họp. Nhóm B sẽ có trách nhiệm xem xét và gửi phản hồi lại cho nhóm A thông qua một cuộc họp thứ
• Sau đó nhóm A lại tiếp tục suy xét và gửi phản hồi cải thiện cho nhóm B. Và cứ liên tục là những cuộc họp nếu vấn đề chưa được giải quyết.
• Cuộc họp cuối cùng là cuộc họp nhằm tìm kiếm sự tương đồng giữa hai nhóm để từ đó đi đến một quyết định.

Đây chính là quyết định theo kiểu đối lập, nó đã phản ánh được nguyện vọng của mọi người tham gia. Cách thức này bắt buộc tất cả mọi người đều phải tham gia và có trách nhiệm với suy nghĩ của mình, đề xuất tích cực. Cách thức này cũng tránh được những va chạm theo kiểu tranh luận “mặt đối mặt” giữa những thành viên đang có khuynh hướng bất đồng quan điểm.

V. Các phương pháp ra quyết định

5.1 Ra quyết định cá nhân

Hàng ngày chúng ta đưa ra rất nhiều quyết định, từ đơn giản đến phức tạp. Và có thể mỗi người đều cũng có cách thức riêng để quyết định, dù đó là những quyết định đơn giản, nhanh chóng trong cuộc sống thường nhật hay những quyết định phức tạp, lâu dài trong công việc.

Trên thực tế, đôi khi trong việc ra quyết định, chúng ta buộc phải dùng đến những cảm tính của mình. Chẳng hạn trong tuyển chọn nhân lực, khi người quản lý phải lựa chọn một trong hai ứng cử viên đều đủ điều kiện. Khi đó người quản lý thường phải sử dụng “cảm tính” của mình. Sử dụng cảm tính có phải là biểu hiện của một nhà quản lý kém cỏi không? Điều đó có dẫn đến sai lầm không? Câu trả lời cho những câu hỏi này là “không”. Các nhà quản lý thường sử dụng trực giác của mình và điều này thực sự góp phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân.

Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra nhờ kinh nghiệm tích lũy được.

Ví dụ:

Nghiên cứu về việc chơi cờ vua cho chúng ta một minh họa về ra quyết định bằng trực giác. Những người chơi cờ chưa có kinh nghiệm và những đại kiện tướng cùng được xem một ván cờ thực sự, nhưng không biết cụ thể 25 quân cờ trên bàn cờ. Sau 5 –10 giây, các quân cờ được bỏ khỏi bàn cờ và mỗi người chơi cờ được yêu cầu xếp lại các quân cờ vào đúng vị trí. Tính trung bình, các đại kiện tướng có thể đặt 23 đến 24 quân cờ vào đúng ô, những người mới chơi chỉ xếp lại đúng vị trí trung bình có sáu quân. Sau đó, việc nghiên cứu được tiến hành theo cách khác. Lần này, các quân cờ được đặt một cách ngẫu nhiên vào bàn cờ. Một lần nữa, những người mới chơi cờ chỉ đặt được sáu ô đúng, nhưng các đại kiện tướng cũng chẳng hơn gì. Cách làm thứ hai cho thấy rằng vị đại kiện tướng không có trí nhớ tốt hơn so với người mới chơi cờ. Điều mà vị đại kiện tướng hơn hẳn đó là kinh nghiệm tích lũy có được từ việc chơi hàng ngàn ván cờ. Các nghiên cứu còn cho thấy thêm rằng các chuyên gia về cờ còn có thể chơi cùng một lúc hơn 50 ván, trong đó quyết định thường được đưa ra trong thời gian tính bằng giây và hiệu quả chỉ giảm sút đôi chút so với khi được chơi một ván trong điều kiện thi đấu, trong đó các quyết định thường được đưa ra trong khoảng nửa tiếng đồng hồ hoặc lâu hơn.

Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những thông tin có được từ trước kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến quyết định. Kết quả là người ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh chóng với một lượng thông tin hạn chế. 

Tuy nhiên, dù cách quyết định của bạn là theo trình tự logic hay sáng tạo thì vẫn cần đủ lập luận và đi thẳng vào vấn đề. Bạn không nên để cảm tính điều khiển toàn bộ quá trình ra quyết định hay kết quả của quyết định, mà phải luôn cân bằng cảm tính với phân tích hợp lý có cơ sở.

Sau đây là những điểm cần lưu ý khi đưa ra quyết định:

• Quá trình ra quyết định tùy thuộc vào việc tiếp cận thông tin chính xác và chi tiết.
• Những phương pháp ra quyết định có hệ thống có thể hỗ trợ cho việc sáng tạo. Cho dù bạn thuộc loại người ra quyết định như thế nào đi nữa, nếu bạn thực hiện một cách có hệ thống thì khả năng mang lại hiệu quả cao là rất lớn. Các phương pháp có hệ thống để đạt được một quyết định phải đảm bảo rằng mọi vấn đề cần thiết đều được xem xét đến: thu thập những thông tin cần thiết, cân nhắc và so sánh tất cả các khả năng lựa chọn, xác định các khó khăn và đánh giá tính khả thi, và các kết quả phải được xem xét cẩn thận. Một phương pháp có hệ thống sẽ giúp bạn đưa ra một kế hoạch hành động hợp lý và có hiệu quả nên quá trình ra quyết định có thể được giải thích rõ ràng với bất cứ đồng nghiệp, khách hàng hay những ai có lien
• Tất cả những phản đối cần được xem xét một cách nghiêm túc khi thực hiện việc ra quyết định.
• Chỉ chấp nhận những rủi ro hợp lý và đầy đủ thông tin, không chấp nhận những thay đổi mơ hồ. Chấp nhận rủi ro không có nghĩa là thực hiện đơn thuần theo cảm tính vì bất cứ quyết định nào với một kết quả không chắc chắn sẽ mang lại rủi ro nào đó và thậm chí những người hoàn toàn suy nghĩ theo logic cũng phải chấp nhận rủi ro. Phần lớn sự khác nhau giữa hai phương pháp ra quyết định là ở cách suy nghĩ: những người suy nghĩ cảm tính củng hộ khả năng chọn lựa mà họ cho là chắc chắn mặc dù đối với người khác là ít có khả năng thành công, trong khi những người suy nghĩ logic cân nhắc tất cả các khía cạnh của vấn đề và chỉ quyết định khả năng nào tốt nhất. Dù là cách nào đi nữa cũng cần cố gắng giảm thiếu mức độ rủi
• Nên suy nghĩ một cách có hệ thống, xem xét các tiền lệ hơn là đưa ngay ra các kết luận. Mọi người có khuynh hướng lặp lại những gì thực hiện trước đây đã có hiệu quả. Điều này có thể đem đến kết quả rất tốt. Tuy nhiên, khi nhu cầu thay đổi thì những quyết định đúng trước đây trở nên sai lầm hay không còn phù hợp nữa. Cách tốt nhất là hãy quyết định như thể đó là lần lựa chọn đầu tiên. Nếu sau khi đặt bản thân mình vào tình huống đó và thấy sai lầm khi đi theo các tiền lệ thì có lẽ đã đến lúc phải sáng tạo.

5.2 Các phương pháp ra quyết định trong nhóm

Làm việc nhóm đã trở thành một phương thức hoạt động quen thuộc và phổ biến trong môi trường học tập và công sở hiện nay. Nhóm có duy trì và phát triển ổn định, bền vững, gắn kết hay không cũng như hoạt động của nhóm có đạt hiệu quả cao hay không, điều đó phụ thuộc phần lớn vào những quyết định mà nhóm đưa ra để các thành viên thực hiện. Vì vậy, việc thống nhất về cách thức ra quyết định trong nhóm là điều rất quan trọng.

Bài viết dưới đây đề cập những vấn đề cốt yếu của việc thống nhất về cách thức ra quyết định và một số phương pháp ra quyết định phổ biến trong nhóm: https://tuoitre.vn/thong-nhat-ve-cach-thuc-ra-quyet-dinh-198550.htm

5.3 Các phương pháp ra quyết định quản trị

Xét trên phương diện lý thuyết cũng như trong thực tế, người ta thấy rằng chất lượng, hiệu quả và hiệu lực của các quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định. Không thể có một quyết định tốt nếu như không sử dụng các phương pháp khoa học để tạo ra nó.

Thông thường, mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định nào đó, nhưng nhìn chung, có hai nhóm phương pháp ra quyết định phổ biến sau: phương pháp cá nhân ra quyết định và phương pháp quyết định tập thể.

Để lựa chọn được những phương pháp ra quyết định tốt nhất, nhà quản trị có thể thực hiện theo các bước trong quy trình sau:

• Bước 1: Xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định.
• Bước 2: Xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định.
• Bước 3: Phân tích mặt mạnh và yếu của từng phương pháp khi áp dụng.
• Bước 4: Lựa chọn phương pháp ra quyết định hợp lý.

Việc đưa ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà quản trị đều phải học. Tùy theo tình huống mà việc ra quyết định có thể dựa trên sự độc đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người. Lúc nào cũng dựa trên sự độc đoán hay luôn bao biện là một cách ra quyết định cực đoan và nguy hiểm. Những người ra quyết định giỏi nhất là những người linh hoạt. Họ biết khi nào phải độc đoán, khi nào phải đi tìm tiếng nói chung của mọi người trong tổ chức và khi nào nên ở giũa hai cực này.

Dưới đây là những ưu điểm và nhược điểm của quyết định tập thể:

Nhà quản trị cần phải biết khi nào nên dùng quyết định tập thể. Nói chung, tập thể chỉ phát huy tác dụng trong khâu mục tiêu và giải pháp, do tập thể có nhiều thông tin, nhiều thái độ và nhiều cách tiếp cận vấn đề. Các trường hợp có thể sử dụng quyết định tập thể là:

• Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này.
• Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong muốn.
• Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu.
• Quyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc.
• Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định.

Sau đây là nội dung chia sẻ về những phương pháp cụ thể khi ra quyết định quản trị và những ưu – nhược điểm của từng phương pháp.

5.3.1 Phương pháp độc đoán

Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên.

Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc tranh luận.

Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian: do việc ra quyết định chỉ liên quan đến một cá nhân, thường là nhà lãnh đạo, nên quyết định được thiết lập rất nhanh chóng.
• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn: Theo đó những nhà lãnh đạo thường nắm rõ những quy chuẩn của quyết định nên thường ra quyết định như vậy.
• Lãnh đạo có kinh nghiệm: Trong trường hợp nhà lãnh đạo là người từng trải, có nhiều kinh nghiệm giải quyết những vấn đề – đặc biệt là vấn đề phức tạp – thành công, họ sẽ nhận được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty hay thành viên trong nhóm. Khi đó những quyết định mang tính độc đoán của họ sẽ ít gặp phản đối hơn và mọi người thường có xu hướng chấp thuận phương án mà nhà lãnh đạo đưa

Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm: Đây là nhược điểm lớn nhất của phương pháp này. Bạn hãy chú ý rằng trong thực tế, việc ra quyết định chỉ là một giai đoạn trong toàn bộ một quá trình lớn hơn. Vấn đề quan trọng là việc thực thi quyết định đó sẽ được thực hiện như thế nào. Một khi nhân viên cảm thấy rằng họ bị bắt buộc làm theo ý kiến, quan điểm hay chỉ đạo của người khác mà họ cho rằng quyết định đó là không phù hợp thì liệu rằng họ sẽ hiểu rõ cần phải thực hiện như thế nào, họ có động lực để thực hiện quyết định đó hay không.
• Nhân viên dễ bất mãn: Khi nhà lãnh đạo áp dụng phương pháp ra quyết định độc đoán này, trong công ty hay trong nhóm sẽ xuất hiện hai nhóm nhân viên có cách ứng xử hoàn toàn trái ngược nhau.

Nhóm thứ nhất: bạn sẽ thấy đây là những người ung dung tự tại, không lo lắng gì và rất vui vẻ. Họ không cần phải suy nghĩ gì về công việc, nhiệm vụ của họ do đã có người lãnh đạo gánh vác hết. Khi gặp bất kỳ khó khăn nào, họ đều hỏi người lãnh đạo giải pháp để giải quyết vấn đề đó mà không cần phải suy nghĩ gì cà.

Nhóm thứ hai: là những thành phần bất mãn trong nhóm hay tổ chức. Đây là những thành viên có những ý kiến, sáng kiến của họ không được nhà lãnh đạo quan tâm, xem xét. Họ không có quyền tham gia vào quá trình ra quyết định. Ngay cả trong quá trình thực hiện, khi gặp bất kỳ khó khăn nào họ cũng không có quyền tự quyết mà phải trông chờ quyết định từ nhà lãnh đạo. Điều này tạo nhiều áp lực về tinh thần lên các nhân viên. Do đó theo thời gian, tinh thần, thái độ của nhóm thành viên này càng đi xuống và đi ngược lại văn hóa của nhóm, tổ chức mà họ tham gia. Điều ta thường thấy rằng sau một thời gian, các thành viên thuộc nhóm này sẽ rời khỏi tổ chức.

• Công việc liên quan đến 1 người: Một mặt giúp quyền lực tập trung trong tổ chức, nhưng nó mang lại áp lực nặng nề cho nhà lãnh đạo. Các thành viên trong nhóm, tổ chức do không có quyền tự quyết nên mọi vấn đề lớn hay nhỏ, phức tạp hay đơn giản đều được các thành viên trong tổ chức hỏi ý kiến chỉ đạo của nhà lãnh đạo. Nếu sự việc này diễn ra trong thời gian dài, nhà lãnh đạo sẽ bị áp lực công việc lớn, bị quá tải công việc và sa đà vào giải quyết những sự việc vụn vặt, không có thời gian để thực hiện nhiệm vụ, vai trò chính của mình trong tổ chức. Về lâu dài hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ bị đình trệ.

5.3.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng

Theo phương pháp này, khi tổ chức gặp phải khó khăn cần giải quyết, nhân viên có quyền thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề.

Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn sẽ tự ra quyết định. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.

– Ưu điểm

• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm: Bạn tận dụng được khả năng của các thành viên trong quá trình thảo luận.
• Cho phép một số sáng kiến: Khi thành viên thảo luận, bạn sẽ quan sát, thu thập và tổng hợp thông tin để dùng làm dữ liệu đầu vào nhằm phục vụ việc ra quyết định của riêng bạn.

– Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm: Bạn nghĩ như thế nào khi nhóm thảo luận phương án giải quyết vấn đề theo một hướng và nhà lãnh đạo ra quyết định theo một hướng hoàn toàn khác?

Ở một khía cạnh, ta có thể thấy về mặt bản chất, phương pháp ra quyết định này không khác gì phương pháp ra quyết định độc đoán. Tuy nhiên ưu điểm rõ ràng của phương pháp này là trước khi ra quyết định chính thức, bạn có điều kiện để hiểu rõ vấn đề hơn, thu thập được nhiều thông tin đa chiều hơn khi cho phép thành viên trao đổi cởi mở về vấn đề; trong khi áp dụng phương pháp ra quyết định độc đoán bạn hoàn toàn phải dựa vào chính khả năng của bạn. Một khi bạn có nhiều thông tin hơn thì bạn sẽ dễ dàng đưa ra được phương án giải quyết vấn đề tốt hơn.

5.3.3 Phương pháp nhóm tinh hoa

Mặc dù tên phương pháp ra quyết định này nghe rất hàn lâm, nhưng đây lại là phương pháp ra quyết định ta thường thấy nhất trong thực tế. Cơ cấu tổ chức phân cấp, phân bậc trong tổ chức thể hiện rất rõ việc triển khai phương pháp ra quyết định này trong tổ chức.

Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của nhà lãnh đạo và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những thành viên khác trong tổ chức.

Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.

Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên.

Trong phương pháp ra quyết định này, ta thấy có sự phân chia tổ chức lớn thành 2 nhóm nhỏ hơn:

• Một nhóm nhỏ gọi là nhóm tinh hoa. Vấn đề ở đây là làm thế nào nhà lãnh đạo có thể lựa chọn thành viên tham gia vào nhóm này? Những thành viên tham gia vào nhóm này là những người mà nhà lãnh đạo cho rằng họ có đầy đủ điều kiện, khả năng để cùng tham gia với nhà lãnh đạo trong quá trình ra quyết định liên quan đến tổ chức.

Ví dụ:

Trong công ty, bạn thấy có phân chia cấp bậc và khi cần giải quyết vấn đề liên quan đến công ty, giám đốc sẽ triệu tập toàn bộ nhân viên để tìm cách giải quyết hay không? Thường là các buổi họp đó sẽ chỉ có sự tham gia của các trưởng phòng, giám đốc chứ không có nhân viên.

• Nhóm còn lại là những thành viên trong tổ chức không thuộc nhóm tinh hoa trên. Đây là những thành viên mà nhà lãnh đạo cho rằng họ không có đủ điều kiện, khả năng để ra quyết định liên quan đến tổ chức.

Ví dụ:

Trong các cuộc họp giao ban hàng tuần của tổ chức, ngoại trừ những vị trí quản lý thì các nhân viên sẽ không tham gia. Và khi kết thúc buổi họp, trưởng phòng của bạn sẽ họp nhân viên trong phòng và triển khai công việc mà phòng cần thực hiện trong tuần đến từng nhân viên, từng vị trí.

Ưu và nhược điểm của phương pháp ra quyết định này:

– Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian: với việc thảo luận để ra quyết định trong một nhóm nhỏ, ít thành viên thì dễ dàng đi đến thỏa thuận hơn nhiều so với một nhóm lớn hơn.
• Thảo luận cởi mở: Với những thành viên “tinh hoa” đã được lựa chọn, việc thảo luận để tìm ra giải pháp sẽ thoải mái, cởi mở hơn.
• Phát triển nhiều ý tưởng.

– Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm: Đây là những nhân viên không được tham gia vào quá trình ra quyết định. Tình hình xảy ra cũng tương tự như với phương pháp ra quyết định độc đoán hay ra quyết định cuối cùng ở trên.
• Xung đột vẫn duy trì: Một khi đã xuất hiện hai quan điểm khác nhau về cách giải quyết vấn đề trong tổ chức thì xung đột sẽ xuất hiện. Ở đây ta thấy sẽ có 2 loại xung đột: một là xung đột xuất hiện ngay trong “nhóm tinh hoa” khi ý kiến, quan điểm hay giải pháp của một thành viên trong nhóm này không được xem xét, nhưng xung đột này không nghiêm trọng bằng xung đột giữa các thành viên trong tổ chức với chính “nhóm tinh hoa” đó.
• Ít có sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và nhóm tinh hoa.

5.3.4 Phương pháp cố vấn

Với phương pháp cố vấn này, bạn tự đặt mình vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.

Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

– Ưu điểm

• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng

– Nhược điểm

• Ai là chuyên gia? Vấn đề nan giải đầu tiên là bạn cần phải xác định được rõ ràng khả năng của các thành viên trong nhóm cùng tham gia ra quyết định, vì mỗi thành viên sẽ có những thế mạnh liên quan đến lĩnh vực mà họ hoạt động. Ý kiến của họ trong lĩnh vực đó sẽ rất có trọng lượng, thế còn khi họ phát biểu liên quan đến những lĩnh vực khác thì thế nào? Thành viên khác trong nhóm sẽ phản ứng thế nào nếu họ nghe ý kiến từ thành viên mà cho rằng “không có kinh nghiệm, kiến thức” bằng họ? Do đó để áp dụng thành công phương pháp ra quyết định này, mỗi thành viên cần phải có đủ những điều kiện như kinh nghiệm, kiến thức, và cần được chuẩn bị cả về kỹ năng tham
• Lãnh đạo phải cởi mở. Đây là một điểm cực kỳ khó khăn với nhà lãnh đạo. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phân biệt, phân tách thật rõ ràng hai vấn đề khác nhau là vấn đề liên quan đến con người và sự việc cần phải giải quyết. Nếu bạn không thể phân định rõ ràng hai việc này thì bạn sẽ gặp rắc rối rất lớn khi áp dụng phương pháp này, đặc biệt là khi phương án của bạn bị những thành viên trong nhóm phản đối, hoặc khi mọi người không chọn giải pháp của bạn.

5.3.5 Phương pháp nhất trí

Đây là phương pháp ra quyết định dân chủ nhất. Các thành viên nào trong nhóm đều có quyền đồng ý hay phản đối một phương án giải quyết nào đó một cách dân chủ mà không phải chịu bất kỳ một áp lực nào từ các thành viên khác.

Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

– Ưu điểm

• Kích thích sáng tạo.
• Nhân viên quyết tâm.
• Sử dụng mọi khả năng.

– Nhược điểm

• Tốn nhiều thời gian, đặc biệt khi nhóm có quá nhiều thành viên thì phương pháp ra quyết định này thường sẽ không khả
• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao

5.3.3 Phương pháp luật đa số

Để hạn chế nhược điểm lớn nhất của việc ra quyết định theo phương pháp nhất trí là hầu như không thể tìm được phương án khi nhóm quá lớn, Phương pháp luật đa số có điều chỉnh nhằm thúc đẩy việc ra quyết định nhanh chóng và khả thi hơn. Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. Nhóm sẽ tiến hành biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

– Ưu điểm

• Tiết kiệm thời
• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.

– Nhược điểm

• Thiểu số cô lập. Khi có sự bất đồng về quyết định được lựa chọn thì sẽ xuất hiện xung đội trong tổ chức. Những thành viên rơi vào nhóm thiểu số sẽ có xu hướng hình thành một nhóm nhỏ ngay trong tổ chức và sẽ hình thành những tiểu văn hóa đi ngược lại với văn hóa chung của nhóm. Khi ở vị trí lãnh đạo, bạn cần phải chú ý đến những nhóm nhỏ này để có thể kiểm soát và dẫn dắt họ đi theo mục tiêu chung của tổ chức.
• Quyết tâm trong toàn nhóm không

VI. Các phẩm chất của người ra quyết định

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trình học tập, làm việc, tích lũy kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng ứng dụng tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc. Cùng với kiến thức và thái độ, kỹ năng là một trụ cột cấu thành của năng lực. Khả năng này có thể học được, hoặc phát triển được thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm.

Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của con người. Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định như khả năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm cho việc ra quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.

Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì? Đó là:

• Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra các quyết định quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyên thâm và một tầm nhìn xa trông rộng. Các kiến thức này có được là nhờ học tập, nhờ kinh nghiệm sống…
• Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khả năng tư duy càng tốt. Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà nó là sự hội tụ giữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không ngừng và đúng phương pháp.
• Khả năng phân tích, xét đoán: là khả năng đánh giá, dự đoán sự kiện, sự việc, tin tức một cách khôn Muốn có khả năng xét đoán tốt các nhà quản trị phải có lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm sống phong phú. Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanh chóng, đưa ra lời giải đáp thông minh…

Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhà quản trị tốt với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về kinh doanh:

• Trực giác nhạy bén, năng động
• Có bản lĩnh, quyết đoán
• Dám mạo hiểm.

Những phẩm chất rất cần thiết và quan trọng trong việc ra quyết định hiệu quả, vì: nhờ nó mà nhà quản trị bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm và quyết đoán. Từ đó, họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những tình huống ngặt nghèo mà người bình thường khó có thể làm nổi.

VII. Sự tham gia của các thành viên vào quá trình ra quyết định

Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định.

Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia.

Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được” của họ.

Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm :

• Thử nghiệm về sự liên quan: Trong kết quả của quyết định, nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ?
• Thử nghiệm về trình độ chuyên môn: Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ?

Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định. Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết định và không có tài chuyên môn gì đưa ra thì quyết định rơi trong vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội.

Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định. Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết định có hiệu quả.

Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề :

• Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ?
• Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định này ?

Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định. Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn.

Tóm tắt

Hoạt động ra quyết định là một hoạt động không tách rời khỏi hoạt động giải quyết vấn đề. Khi giải quyết vấn đề bạn phải ra quyết định, và bạn cũng phải ra quyết định xem có phải giải quyết vấn đề hay không.

Để ra quyết định một cách hợp lý bạn cần phải chú ý đến những nguyên tắc cơ bản của một quyết định tốt trong chương này. Bên cạnh đó mô hình ra quyết định cũng là nội dung bạn cần nhớ và áp dụng khi đưa ra những quyết định cho mình.

Một nội dung khác rất quan trọng được đề cập là các phương pháp ra quyết định. Bạn hãy chú ý phân biệt giữa tính cách, phong cách làm việc của bạn với phương pháp ra quyết định. Hai vấn đề này cần được ghi nhớ và tách biệt với nhau thì bạn mới có thể linh hoạt khi ra quyết định và chỉ khi đó quyết định của bạn mới là quyết định tốt nhất. Bạn cần biết trong những hoàn cảnh nào thì nên áp dụng phương pháp ra quyết định nào để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.

(Nguồn tham khảo: https://iae.ufm.edu.vn/)