1. Thực chất của hoạch định tổng hợp
1.1. Khái niệm hoạch định tổng hợp
Khi đã xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm trong ngắn hạn, dài hạn và trung hạn, Căn cứ vào kết quả dự báo, các nhà quản trị lập ra các kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả nhất. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra ba loại kế hoạch xét về mặt thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.
Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất, đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai trung hạn.
1.2. Kế hoạch trung hạn trong khung kế hoạch chung
Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài hạn. Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra các quyết định có liên quan đến chiến lược theo đuổi, kế hoạch tổng hợp cho thời gian 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm. Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với những chủ trương của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra.
Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn dưới 3 tháng, như kế hoạch ngày tuần, tháng… Kế hoạch ngắn hạn thường do các nhà quản trị tác nghiệp ở phân xưởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng. Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn được giao tiến hành phân bổ công việc ra cho từng tuần, tháng để thực hiện. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là: phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng…
Các nội dung cơ bản và khoảng thời gian của từng loại kế hoạch được chỉ ra trong hình 1 sau:
Hình 1: Kế hoạch tổng hợp trong khung của kế hoạch chung
Mặc dù khác nhau về nội dung, thời gian, mức độ chi tiết, song cả ba loại kế hoạch trên đều được tiến hành theo một trình tự, quy trình thống nhất, bao gồm các giai đoạn:
- Đo lường nhu cầu và công suất thích hợp;
- Tính toán khả năng công suất khác nhau;
- Lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch cho phù hợp nhất.
Các giai đoạn đó vừa được tiến hành tuần tự, vừa được tiến hành song song xen kẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau.
2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp
Kế hoạch trung hạn có ba nhiệm vụ chính như sau:
(1). Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị trường sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất;
(2). Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị; phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất;
(3). Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường.
3. Các chiến lược hoạch định tổng hợp
Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi sau:
- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế hoạch không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không?
- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không?
- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công…) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau?
Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.
Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân thành các loại khác nhau. Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:
– Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng “Chiến lược hỗn hợp” để hoạch định tổng hợp.
– Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản trị đang theo đuổi “Chiến lược bị động”. Ngược lại, “Chiến lược chủ động” giúp cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp ứng.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần túy trong hoạch định tổng hợp.
3.1. Thay đổi mức tồn kho
Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu thấp để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. Nếu chúng ta lựa chọn chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức hư hỏng và vốn đầu tư (những chi phí này chiến 15% tới 40% trị giá của một mặt hàng trong 1 năm).
Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:
– Ưu điểm:
+ Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường;
+ Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng;
+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.
– Nhược điểm:
+ Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo hiểm…
+ Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.
+ Không thể áp dụng được đối với một số mặt hàng khó dự trữ và bảo quản.
– Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có thể dự trữ được, không thích ứng cho hoạt động dịch vụ.
3.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu
Căn cứ vào mức cầu của từng giai đoạn doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy theo mức cầu. Nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho lao động thôi việc khi không cần sao cho phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kỳ. Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau:
– Ưu điểm:
+ Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu;
+ Giảm được một số chi phí như dự trữ hàng hoá;
+ Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã và chủng loại…
– Nhược điểm:
+ Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn như chi phí đào tạo, bảo hiểm, chi phí tuyển dụng…;
+ Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc;
+ Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của số đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp.
– Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thích hợp đối với những doanh nghiệp mà lao động không cần có kỹ năng chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm thu nhập phụ.
3.3. Thay đổi tốc độ sản xuất
Chiến lược này còn được gọi là chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên. Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay đổi số giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôi việc.
– Ưu điểm:
+ Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường;
+ Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học việc;
+ Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.
– Nhược điểm:
+ Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao;
+ Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức dẫn đến năng suất lao động giảm, chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu;
+ Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.
– Phạm vi áp dụng: Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi chênh lệch giữa cung và cầu thấp và không thường xuyên.
3.4. Hợp đồng thầu phụ
Chiến lược này còn được gọi là đặt hàng hoặc làm gia công cho bên ngoài. Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao động dư thừa. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:
– Ưu điểm:
+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi nhu cầu tăng;
+ Tận dụng được công suất của máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất khi nhận gia công;
+ Tạo ra sự linh hoạt trong điều hành.
– Nhược điểm:
+ Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê gia công;
+ Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công;
+ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp có thể bị mất khách hàng do áp dụng chiến lược này.
– Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và những trường hợp doanh nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng.
3.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian
Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực không cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời gian. Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanh nghiệp dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị…
– Ưu điểm:
+ Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động;
+ Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu;
– Nhược điểm:
+ Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới cao;
+ Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách nhiệm;
+ Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút hoặc không cao; + Điều độ sản xuất phức tạp.
– Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thường áp dụng đối với những công việc không đòi hỏi kỹ năng và bộ phận những người thất nghiệp tạm thời như sinh viên, nội trợ, người về hưu…
3.6. Đặt cọc trước
Trong giai đoạn có nhu cầu cao, doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng, thì có thể sử dụng chiến lược “đặt cọc trước’”. Đặt cọc trước là hình thức mà các doanh nghiệp có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước hoặc chắc chắn sẽ trả tiền cho hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hoá, dịch vụ sẽ được cung cấp đúng thời điểm mà họ cần. Theo hình thức này doanh nghiệp nhận đặt cọc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được thoả thuận giữa hai bên, như mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc, thuê xe…
– Ưu điểm:
+ Ổn định được công suất sản xuất;
+ Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp;
+ Sản xuất khá chủ động và ổn định;
– Nhược điểm:
+ Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp và đi tìm nhà cung cấp khác dễ đáp ứng hơn;
+ Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay;
– Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị trường đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù… Chiến lược này chỉ nên áp dụng trong thời điểm hợp lý và không nên sử dụng thường xuyên.
3.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa
Để ổn định công suất doanh nghiệp có thể kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lò sưởi vừa sản xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm. Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp những dịch vụ gần như đối nghịch nhau. Ví dụ, các hãng xe có thể vừa phục vụ chở hành khách, vừa có thể cho khách thuê phương tiện tự lái.
– Ưu điểm:
+ Tận dụng được các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp;
+ Ổn định được nguồn nhân lực và quá trình sản xuất;
+ Giữ được khách hàng thường xuyên;
+ Tránh được ảnh hưởng mùa vụ.
– Nhược điểm:
+ Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà doanh nghiệp không có;
+ Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt, nhạy bén;
+ Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi;
+ Mức độ rủi ro cao.
– Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi công nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.
3.8. Tác động đến nhu cầu
Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp có thể tác động lên nhu cầu bằng cách quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, mở rộng hình thức bán hàng…Khi nhu cầu thị trường tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.
Chiến lược này có ưu nhược điểm sau:
– Ưu điểm:
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng công suất;
+ Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu;
+ Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;
+ Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường.
– Nhược điểm:
+ Nhu cầu thường không chắc chắn, thường khó dự báo chính xác;
+ Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên.
– Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khi mà có sự chênh lệch giữa cung và cầu tương đối cao.
Trên đây là các chiến lược thuần túy có thể được sử dụng khi xây dựng các kế hoạch sản xuất tổng hợp, mỗi một chiến lược được sử dụng có những ưu điểm, nhược điểm và phạm vi áp dụng khác nhau. Tuy nhiên, trong thực tế để phù hợp với từng tình huống cụ thể và tăng khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào được sử dụng để đáp ứng nhu cầu qua các giai đoạn thì các chiến lược hỗn hợp được ưu tiên sử dụng hơn.
Các chiến lược hỗn hợp thường mang lại hiệu quả tăng hơn nhiều so với các chiến lược thuần tuý. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều thông số kiểm soát được để lập một kế hoạch sản xuất khả thi. Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau. Thường là không thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.
Đối với các doanh nghiệp dịch vụ thì việc lựa chọn cách phối hợp các chiến lược có khác, bởi vì họ không có tồn kho, còn hợp đồng phụ là con dao hai lưỡi vì có thể bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Cho nên các doanh nghiệp dịch vụ lập hoạch định tổng hợp bằng cách thay đổi cán bộ. Họ thường tiến hành việc đào tạo thêm chuyên môn khác, quay vòng các chức vụ trong bộ máy điều hành, thay đổi lịch trình phân công và dùng người làm việc bán thời gian.
Lịch trình ổn định hay còn gọi là hoạch định công suất ổn định là một chiến lược được người Nhật dùng rất phổ biến theo chính sách “thuê làm việc suốt đời”. Lịch trình ổn định bao gồm cả hoạch định tổng hợp, trong đó công suất hàng ngày được giữ ổn định từ tháng này sang tháng khác nhờ áp dụng chiến lược thay đổi mức tồn kho hoặc tìm những công việc thay thế cho công nhân mình làm. Triết lý của họ là giữ cho số công nhân ổn định thì mới đạt được chất lượng sản phẩm làm ra tốt, ít xáo trộn nhân lực, công nhân ít vắng mặt không lý do và có nhiều công nhân viên gắn bó với mục tiêu của doanh nghiệp hơn. So với các chiến lược khác, dùng lịch trình ổn định thường giảm được chi phí sản xuất. Đó là nhờ công nhân ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn, nên giám sát cũng dễ dàng hơn, giảm thiểu các chi phí thuê người và giãn người, chi phí làm thêm giờ, nhờ vậy công việc được trôi chảy, điều hoà.
4. Các phương pháp hoạch định tổng hợp
4.1. Phương pháp trực giác
Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác, kinh nghiệm của nhà quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột giữa các phòng chức năng vơi nhau. Ví dụ, bộ phận quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có nhiều mặt hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngược lại bộ phận quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ. Các quản đốc phân xưởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất. Kết luận về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ sát và xung đột giữa các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý kiến của cá nhân mạnh nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.
Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên, mà thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từ năm này đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.
– Ưu điểm:
+ Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và của doanh nghiệp;
+ Tốn ít công sức, chi phí.
– Nhược điểm:
+ Tính chính xác không cao;
+ Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;
+ Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.
4.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược
Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp, trong từng giai đoạn doanh nghiệp cần lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu của thị trường. Phương pháp này dễ hiểu, dễ áp dụng và có hiệu quả cao do việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Các bước phương pháp này như sau:
B1. Xác định dự báo nhu cầu cho mỗi giai đoạn;
B2. Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;
B3. Xác định các loại chi phí của chiến lược như chi phí tiền lương trả cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao động…
B4. Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định;
B5. Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch;
B6. So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.
4.3. Phương pháp cân bằng tối ưu
Phương pháp cân bằng tối ưu được sử dụng với mục đích là tìm ra được phương án chiến lược hoạch định tổng hợp có chi phí sản xuất thấp nhất trong tất cả các phương án có thể nhờ sự trợ giúp của công cụ toán học.
Phương pháp cân bằng tối ưu ứng dụng phương pháp của bài toán vận tải. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân bằng giữa cung và cầu trong từng giai đoạn theo nguyên tắc ưu tiên sử dụng các nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao.
Nguồn: Tài liệu học tập Quản trị sản xuất, Trường Đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp, 2019
