Hoạch định là một trong những chức năng quản trị và là nền tảng của hoạt động quản trị. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc của tổ chức đều phải thực hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Trong môi trường kinh doanh năng động như ngày nay, hoạch định một cách có hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn.
Định nghĩa hoạch định
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế hoạch cho từng cá nhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quản trị cần được phát triển để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị.
Hoạch định có thể được định nghĩa sâu hơn nữa trên cả phương diện chính thức hoặc phi chính thức. Thuật ngữ hoạch định trong cuốn sách này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu cụ thể được viết ra và được truyền thông đến các thành viên tổ chức. Điều này nghĩa là các nhà quản trị phải định nghĩa rõ ràng con đường muốn đi.
Hoạch định là tiến trình chính thức của (1) lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung cho cả ngắn hạn và dài hạn; (2) đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban hoặc thậm chí cá nhân dựa trên mục tiêu tổ chức; (3) lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để đạt được các mục tiêu này; và (4) phân bổ nguồn lực (con người, tiền bạc, thiết bị và cơ sở vật chất) để đạt được các mục tiêu khác nhau của chiến lược và chiến thuật.
Chi phí và lợi ích của hoạch định
Hoạch định là chức năng quản trị then chốt của mọi nhà quản trị ở bất kỳ tổ chức nào. Tuy vậy bên cạnh vai trò và những lợi ích không thể phủ nhận thì hoạch định cũng đòi hỏi những tốn phí nhất định. Những tổn phí đối với việc hoạch định tạo nên những rào cản khi thực thi chức năng này ở các nhà quản trị, và điều này cũng đồng nghĩa với việc không phải lúc nào mọi người cũng ủng hộ việc hoạch định, và không phải lúc nào việc hoạch định cũng mang lại thành công.
a. Lợi ích của hoạch định
Về mặt lý thuyết, hoạch định thường mang lại những sự thành đạt tốt hơn cho tổ chức. Về tổng thể, tiến trình hoạch định mang lại bốn lợi ích chính: (1) sự phối hợp tốt hơn, (2) tập trung suy nghĩ về tương lai, (3) kích thích sự tham gia, (4) hệ thống kiểm soát hiệu quả hơn.
- Sự phối hợp tốt hơn
Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của một tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần vào việc thành đạt mục tiêu chung của tổ chức.
- Tập trung suy nghĩ về tương lai
Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy các nhà quản trị suy nghĩ về tương lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các cơ hội tiềm tàng hoặc các củi ro mà tổ chức có thể đương đầu. Nói cách khác, hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành hiệu quả hơn trong tương lai.
- Kích thích sự tham gia
Xây dựng và thực thi các kế hoạch của tổ chức một cách thành công đòi hỏi sư tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng cường sự hợp tác của họ. Sự tham gia của mọi người trong quá trình hoạch định mang lại hai lợi ích chính:
- Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn
Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn và nhờ vậy tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm tra. Nếu các thành viên của tổ chức không chắc chắn họ đang cố gắng đạt được điều gì thì làm thế nào họ có thể xác định được họ đã đạt được nó hay không?
Lợi ích của hoạch định đối với việc tạo lập hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn được minh qua mối quan hệ giữa mục tiêu, các kế hoạch và hoạt động kiểm tra.
Quan hệ hoạch định và công tác kiểm tra
b. Chi phí của hoạch định
Bên cạnh những lợi ích mang lại, hoạch định cũng đòi hỏi những chi phí nhất định. Những chi phí này có thể gây ra những khó khăn và những cản trở nhất định đối với nhà quản trị khi thực hiện chức năng này.
- Thời gian quản lý
Tiến trình hoạch định đòi hỏi thời gian và năng lực quản trị. Nhà quản trị phải làm việc với nhân viên để đánh giá các nguồn lực hiện có, xác định cơ hội và thiết lập mục tiêu tổ chức. Việc thu thập, phân tích và diễn giải những thông tin như thế khá tốn kém.
- Trì hoãn trong việc ra quyết định
Một chi phí tiềm tàng khác của hoạch định là nó có thể làm cho việc ra quyết định bị trì hoãn do phải cân nhắc nhiều biến số của tương lai liên quan đến các quyết định đó. Sự trì hoãn có thể gây ra thiệt hại khi mà sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng phản ứng nhanh chóng đối với sự thay đổi.
c. Các luận điểm phê phán hoạch định chính thức
- Hoạch định có thể gây ra sự cứng nhắc
Những nỗ lực hoạch định chính thức có thể gắn chặt tổ chức vào các mục tiêu cụ thể phải thực hiện trong thời gian nhất định. Những mục tiêu này được thiết lập dựa trên các giả định là môi trường sẽ không thay đổi (theo dự báo khi lập kế hoạch) trong suốt thời gian thực hiện mục tiêu. Nếu những giả định này không đúng, các nhà quản trị thực thi kế hoạch có thể gặp rắc rối.
- Hoạch định không thể được xây dựng cho môi trường năng động
Nếu giả định cơ bản trong việc lập kế hoạch rằng môi trường không thay đổi là sai thì làm thế nào một người có thể lập kế hoạch? Quản trị sự bất ổn và chuyển đổi hiểm hoạ thành cơ hội đòi hỏi sự linh hoạt và điều này có nghĩa là phải không bị ràng buộc bởi các kế hoạch chính thức.
Các loại hoạch định
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là theo khía cạnh phạm vi và tính chất (chiến lược so với chiến thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn), đặc trưng (định hướng so với cụ thể) và mức độ thường xuyên sử dụng (đơn dụng so với thường xuyên). Hình sau mô tả mối quan hệ giữa các loại kế hoạch.
Các loại kế hoạch1
a. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức.
Đối với các tổ chức lớn hoạt động trong môi trường luôn bất ổn, có sự thay đổi nhanh chóng, thì hoạch định chiến lược còn bao gồm cả hoạch định dự phòng, có nghĩa là chuẩn bị các điều kiện để ứng phó với các thay đổi nhanh chóng và không như đã dự kiến (cả tích cực hoặc tiêu cực) của môi trường có thể tác động mạnh đến tổ chức và yêu cầu phải phản ứng nhanh chóng. Thông thường, chỉ nên cân nhắc một số hữu hạn các sự kiện (thường là từ 3 đến 5) để lập kế hoạch dự phòng bởi vì quá nhiều sự kiện có thể làm cho tiến trình hoạch định không thể quản trị được.
* Sứ mệnh và viễn cảnh
Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc những câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: (1) chúng ta kinh doanh cái gì? (2) chúng ta là ai? (3) chúng ta quan tâm đến cái gi? (4) chúng ta định làm gì? … Sứ mệnh có thể mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thoả mãn, hàng hoá hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai. .
- Cisco Systems: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối tác sự phát triển trong tương lai về internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có.
- Dell Computer: Trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào việc cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường mà phục vụ. Nhờ việc làm như vậy, Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất lượng, dẫn đầu về công nghệ, giá cả canh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt theo yêu cầu chế tạo của khách hàng và ổn định về tài chính.
- AT&T: Chúng tôi sẽ cống hiến cho thế giới tốt đẹp nhất, mang mọi người lại với nhau- làm cho họ dễ dàng tiếp cận với người khác và với những thông tin và dịch vụ mà họ muốn- bất cứ khi nào, bất kỳ nơi đâu.
- Walt Disney: Làm cho mọi người hạnh phúc. (Một vài tổ chức phát triển tuyên bố viễn cảnh khác biệt với tuyên bố sứ mệnh của họ. Một viễn cảnh trình bày những khát vọng, những giá trị mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức, thường lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức.)
- Cisco Systems: Lãnh đạo nền kinh tế internet và trợ giúp mọi người thay đổi cách sống, làm việc, vui chơi và học tập.
- Dell Computer: Có một sự khác biệt tại Đó là cách thức chúng tôi kinh doanh. Đó là cách thức chúng tôi tương tác với cộng đồng. Đó là cách chúng tôi diễn đạt thế giới xung quanh: nhu cầu của khách hàng, công nghệ tương lai và bầu không khí kinh doanh toàn cầu. Bất luận những thay đổi nào diễn ra trong tương lai đều là những định hướng hoạt động của chúng tôi.
- Wal-Mart: Đem lại cho những người bình thường cơ hội mua cùng hàng như những người giàu.
* Mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt được. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).
Một cách thức khác để thể hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T. Các tiêu chuẩn của S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
Cấp bậc của mục tiêu. Các mục tiêu trong tổ chức phân theo cấp bậc và việc đạt được các mục tiêu ở cấp thấp cho phép đạt được các mục tiêu ở cấp độ cao hơn.
* Chiến lược
Là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh.
* Phân bổ nguồn lực
Khi một tổ chức phân bổ nguồn lực, nó phân bổ tiền bạc, con người, cơ sở vật chất và thiết bị và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau. Như một phần của tiến trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực thường bao gồm việc đánh giá riêng tiền bạc, thông qua ngân sách, cho các mục đích khác nhau.
b. Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó và làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Nhà quản trị cấp trung và cấp tác nghiệp thường quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật. Quá trình hoạch định chiến thuật thường bao gồm các hoạt động sau:
- Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức.
- Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
- Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các khu vực và các dự án dưới sự hướng dẫn của các nhà quản trị cấp cao .
Biểu 1: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp2
| Các khía cạnh so sánh | Hoạch định chiến lược | Hoạch định chiến thuật |
| – Mục đích | – Bảo đảm hiệu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn | – Phương tiện để thực thi các kế hoạch chiến lược |
| – Đặc tính | -Tồn tại và cạnh tranh như thế nào. | – Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào |
| – Thời gian | -Dài hạn (thường 2 năm hoặc hơn) | – Thời hạn ngắn hơn thường một năm hoặc ít hơn |
| – Tần suất hoạch định | – Mỗi lần thường 3 năm | – Mỗi lần sáu tháng trong năm |
| – Điều kiện để ra quyết định | – Không chắc chắn và rủi ro | – Ít rủi ro |
| -Nơi kế hoạch đầu tiên được phát triển | – Nhà quản trị cấp trung đến cấp cao | -Nhân viên, và gởi lên các nhà quản trị cấp trung gian |
| – Mức độ chi tiết | -Thấp về mức độ chuẩn hóa | – Cao |
c. Khung thời gian của kế hoạch
Thông thường các nhà phân tích tài chính mô tả hoàn vốn đầu tư theo ngắn hạn và dài hạn. Ngắn hạn là ít hơn 1 năm. Bất kỳ thời hạn nào dài hơn 5 năm được xếp là dài hạn. Nhà quản trị vận dụng thuật ngữ như vậy cho các kế hoạch. Sự khác nhau giữa kế hoạch ngắn hạn và dài hạn chủ yếu về mặt cam kết thời gian tương lai và những thay đổi mà tổ chức gặp phải.
d. Sự khác nhau giữa kế hoạch cụ thể và định hướng
Dường như trực giác chỉ ra rằng kế hoạch cụ thể thường được ưa thích hơn kế hoạch định hướng. Các kế hoạch cụ thể xác định một cách rõ ràng mục tiêu. Không có sự nhập nhằng, không có vấn đề với việc hiểu sai lệch.
e. Sự khác nhau giữa kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường xuyên
Một vài kế hoạch dự định chỉ sử dụng một lần; một số khác được sử dụng thường xuyên. Có hai kế đơn dụng chủ yếu trong hoạch định là chương trình và ngân sách, nếu không kể mục tiêu cũng là một loại kế hoạch đơn dụng đơn giản.
– Chương trình (dự án): là một sự tổng hợp của nhiều loại kế hoạch để hoàn thành mục tiêu. Chúng là những phức hệ của các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, quy tắc, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành chương trình hành động đặt ra. Thông thường chúng được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Các chương trình có thể là các chương trình lớn hoặc nhỏ, chương trình chính và chương trình hỗ trợ…
– Ngân sách: Là một bản tường trình các kết quả mong đợi được biểu thị băng các con số. Các con số này được biểu thị dưới dạng tài chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm, số giờ máy hoặc bất kỳ dạng nào được đo bằng con số. Ngân sách là một phương tiện của kiểm tra, nhưng lập ngân sách là lập kế hoạch.
Ngược lại, kế hoạch thường xuyên là liên tục. Chúng mang lại sự hướng dẫn cho các hoạt động được lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch thường xuyên trong tổ chức bao gồm các chính sách, quy tắc và các thủ tục.
– Chính sách: là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy nghĩ hay đặt ra một khuôn khổ cho các hành động khi ra quyết đinh. Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết định và bảo đảm rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào mục tiêu.
– Thủ tục: là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động tương lai. Chúng có tác động hướng dẫn hành động qua việc chỉ ra một cách chi tiết biện pháp mà theo đó một hoạt động nào đó phải thực hiện.
– Quy tắc: quy tắc giải thích rõ ràng việc hành động hoặc không hành động cụ thể, cần thiết, không cho phép làm theo ý riêng. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Quy tắc hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Bản chất của một quy tắc là nó phản ảnh một quyết định quản trị mà theo đó, một hành động nhất định nào đó phải được làm hoặc không được phép làm.
Chú thích:
- 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” – 4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 81
- 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 197
