Các cấp chiến lược và hoạch định của tổ chức

Các cấp chiến lược và hoạch định của tổ chức

Phạm vi và mức độ phức tạp của hoạch định chiến lược, hình thành chiến lược và các quyết định chiến lược khác nhau giữa các tổ chức. Chúng lệ thuộc chủ yếu vào mức độ đa dạng và các cấp bậc trong một tổ chức mà tại đó hoạch định chiến lược xảy ra và các quyết định chiến lược được thực hiện.

Tác động của sự đa dạng hóa

Sự đa dạng hóa liên quan đến sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp và số lượng các thị trường khác nhau mà nó phục vụ. Các câu hỏi sau đây hướng dẫn các nhà quản trị nhận diện các đe dọa (rủi ro) và tiếp cận các cơ hội khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa.

– Cái gì chúng ta có thể làm tốt hơn so với các hãng khác nếu thâm nhập vào một thị trường mới? Nguồn lực nào là nguồn lực chiến lược: con người, tài chính hay các nguồn lực khác? Liệu chúng ta có thành công trên thị trường mới hay không? Đơn giản chúng ta sẽ là người tham gia vào thị trường mới hay chúng ta sẽ hợp nhất vào người chiến thắng? Chúng ta học được gì qua sự đa dạng hóa, và chúng ta có được tổ chức để học hỏi điều này không?

Một tổ chức có thể là công ty duy nhất (thậm chí là thống trị) trong một thị trường hoặc đa dạng ở các lĩnh vực kinh doanh liên quan hoặc không liên quan. Hình 1 chỉ ra rằng sự đa dạng và phạm vi của hoạch định chiến lược là liên quan trực tiếp với nhau. Một công ty sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ cho một thị trường không liên quan, thường phải dựa trên tiến trình hoạch định phức tạp hơn. Một hãng sản xuất dòng sản phẩm hoặc dịch vụ đơn cần tiến trình hoạch định ít phức tạp hơn.

Hình 1: Quy mô đa dạng hóa và phạm vi hoạch định
Hình 1: Quy mô đa dạng hóa và phạm vi hoạch định

a. Công ty đơn doanh

Một công ty đơn doanh cung cấp một số lượng hữu hạn hàng hóa hoặc dịch vụ cho một phân đoạn thị trường cụ thể. Southwest Airlines cung cấp một loại dịch vụ vận tải cho lữ khách tìm kiếm giá trị cao với mức giá thấp.

b. Công ty có lĩnh vực nổi trội

Công ty có lĩnh vực nổi trội phục vụ cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau của một thị trường cụ thể. Cemex, có trụ sở ở Monterry, Mexico, trở thành nhà sản xuất cement lớn thứ ba thế giới bằng cách thôn tính một cách đều đặn các nhà máy, các đầu mối phân phối và vật tư ngành biển ở 22 quốc gia trên khắp thế giới.

c. Công ty có ngành liên quan

Là công ty cung cấp nhiều hàng hóa và/hoặc dịch vụ. Lucent technologies gần giống như công ty có ngành liên quan. Ba phân khúc thị trường chính là liên quan với nhau: các hệ thống cung cấp dịch vụ, các dịch vụ thiết kế bảo trì và phần mềm, truyền thông không dây và modem máy tính..

d. Công ty có ngành không liên quan

Công ty cung cấp nhiều sản phẩm (hàng hóa và/hoặc dịch vụ) cho nhiều thị trường khác nhau, thường nó được xem như là tập đoàn bao gồm nhiều công ty mà không có liên hệ với nhau.

Chiến lược cấp công ty

Hình 2 mô tả các cấp độ hoạch định chiến lược ở công ty GE.

a. Tập trung vào cốt lõi

Điểm căn bản của hoạch định và chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Một chức năng quan trọng của các nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn và đánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit (SBU)) là một bộ phận hoặc bộ phận phụ của một hãng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Quản trị cấp cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc ít hơn về các nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực giữa các SBU

Hình 2: Các cấp hoạch định và chiến lược tại Công ty GE
Hình 2: Các cấp hoạch định và chiến lược tại Công ty GE

b. Các chiến lược tăng trưởng

Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức là hội nhập thuận chiều, hội nhập ngược chiều, hội nhập ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp.

  • Hội nhập thuận chiều

Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối cùng.

  • Hội nhập ngược chiều

Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của nhà cung cấp cho nó, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc làm ổn định giá.

  • Hội nhập ngang

Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần.

Chiến lược liên minh, như thông qua các liên doanh, là một giải pháp khác với hình thức truyền thống của hội nhập thuận chiều, ngược chiều và hội nhập ngang.

  • Đa dạng hóa đồng tâm,

Đa dạng hóa đồng tâm thỉnh thoảng gọi là đa dạng hóa liên quan (liên hệ), xảy ra khi một công ty thu được hoặc khởi sự kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức về khía cạnh công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm.

  • Đa dạng hóa kết hợp

Đa dạng hóa kết hợp xảy ra khi một công ty thêm các hàng hóa hoặc dịch vụ không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và các hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ thể với các sản phẩm và dịch vụ nào đó. Tiêu điểm chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển không ngừng năng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường cụ thể.

Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU tập trung vào việc hoạch định và hình thành chiến lược để (1) duy trì và dành lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, (2) xác định các lĩnh vực chức năng ( ví dụ, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing và tài chính ) có thể đóng góp một cách hữu hiệu như thế nào, và (3) phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng. Việc tập trung vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến lược tập trung vào khách hàng, nhà quản trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản:

  • Ai sẽ được phục vụ?
  • Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thỏa mãn?
  • Nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào?

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng liên quan đến các hành động có tương quan với nhau và các cam kết về nguồn lực được dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, tài chính và các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Hoạch định và chiến lược chức năng cần hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch đơn vị kinh doanh.

Biểu I: Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng

 Các chức năng Các vấn đề chính
Nguồn nhân lực  Hệ thống thưởng nào là cần thiết?
Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế nào?
Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng viên tài năng?
Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho phục nữ, người thiểu số
Tài chính  Sự phối hợp giữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong muốn?
Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và bao nhiều cho phân chia cổ tức?
Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính và nguồn nhân lực cho dự án?
Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho khách hàng
Marketing Hàng hóa hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh?
Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán trực tiếp, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ…)
Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vào chi phí hay vào nhân tố khác?
Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm nên được nhấn mạnh cho khách hàng?
Sản xuất  Mức độ cam kết nào về chất lượng toàn diện?
Nhà cung cấp nên được lựa chọn như thế nào?
Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: sản xuất để tồn kho hay sản xuất theo nhu cầu khách hàng
Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hóa hoặc bố trí khác nhau) cần thay đổi để cải thiện hiệu suất?