Phân tích môi trường Marketing

1. Phân tích môi trường vĩ mô

Những doanh nghiệp thành đạt là những doanh nghiệp có thể nhận thức và đáp

ứng những nhu cầu và xu hướng chưa được đáp ứng trong môi trường vĩ mô. Những nhu cầu chưa được đáp ứng luôn tồn tại.

Xu hướng là một chiều hướng hay kết quả của những sự kiện xảy ra tức thời hay lâu dài. Cần phân biệt hiện tượng nhất thời, một xu hướng với xu hướng lớn. Hiện tượng nhất thời là hiện tượng không đoán trước được, xuất hiện trong một thời gian ngắn, không có ý nghĩa xã hội, kinh tế và chính trị. Mặt khác, xu hướng dễ dự đoán và lâu bền hơn. Một xu hướng thường thể hiện hình dáng của tương lai. Ví dụ, xu hướng ”chui vào vỏ ốc” – dự đoán của Popcorn, một công ty tư vấn marketing. Với xu hướng này, người ta muốn ở trong nhà nhiều hơn vì bên ngoài trở nên quá lộn xộn và nguy hiểm. Họ nằm ở nhà, xem tivi, đặt hàng qua catalog, v.v Xu hướng lớn là những biến đổi lớn về xã hội, kinh tế, chính trị và công nghệ, được hình thành từ từ và khi xuất hiện thì ảnh hưởng của chúng sẽ diễn ra trong một thời gian dài, có thể đến 10 năm. Ví dụ John Naisbitt, một nhà tương lai học, đưa ra những xu hướng mới như thành lập vành đai hòa bình, sự chiến thắng của cá nhân.

Khi phân tích môi trường vĩ mô, người làm marketing thường áp dụng mô hình PEST (chính trị-political, kinh tế-economic, xã hội-social, và công nghệ-technology) hoặc PESTEL (chính trị-political, kinh tế-economic, xã hội-social, công nghệ- technology, môi trường-environment, và luật pháp-Legal).

Môi trường nhân khẩu

Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, qui mô gia đình, sự di chuyển dân cư, vai trò mới của phụ nữ, quá trình đô thị hóa.

Sự thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân cư sẽ dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Đến lượt nó, những thay đổi này sẽ tác động quan trọng tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về các loại hàng hóa. Sự thay đổi về quy mô gia đình cũng làm cho các hoạt động Marketing thay đổi thường xuyên liên tục. Các nước, các vùng có cơ cấu dân tộc và chủng tộc rất khác nhau. Mỗi nhóm dân cư có những mong muốn nhất định và những thói quen mua sắm nhất định.

Nền kinh tế ngày càng phát triển, trình độ văn hóa giáo dục trong dân cư được tăng lên, nhiều ngành nghề mới ra đời và càng trở lên phổ biến. Điều đó cũng đòi hỏi các nhà hoạt động thị trường phải đưa ra và áp dụng các chính sách marketing phù hợp hơn.

Tại Việt Nam, quá trình đô thị hóa đang tăng lên. Sự mở rộng các khu trung tâm đô thị, sự hình thành các khu đô thị mới kéo theo dân số ở các thành phố lớn tăng thêm. Điều này ảnh hưởng lớn tới nhu cầu tiêu dùng. Qui mô gia đình của người Việt nam có xu hướng nhỏ dần, tuổi thọ trung bình tăng lên cũng dẫn đến sự thay đổi trong tiêu dùng.

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế trước hết phản ánh qua tốc độ tăng trưởng kinh tế chung về cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu vùng. Tình hình đó có thể tạo nên tính hấp dẫn về thị trường và sức mua khác nhau đối với các thị trường hàng hóa khác nhau. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố chủ yếu như tốc độ tăng trưởng nền kinh tế (GDP), tình trạng lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất ngân hàng, thu nhập bình quân đầu người, cơ cấu chi tiêu, sự phân hóa thu nhập. Phân hóa thu nhập sẽ chỉ cho các nhà hoạt động Marketing những đoạn thị trường khác nhau rõ rệt bởi mức độ chi tiêu và phân bổ chi tiêu. Những người có thu nhập cao sẽ đòi hỏi chất lượng hàng hóa dịch vụ ở mức cao hơn và có những nhu cầu về văn hóa tinh thần lớn hơn tiêu dùng vật chất.

Những người làm Marketing phải theo dõi kỹ lưỡng mọi biến động lớn trong thu nhập, giá sinh hoạt, lãi suất, các kiểu tiết kiệm và vay tiền, bởi vì chúng có thể có ảnh hưởng lớn, đặc biệt là đến những công ty, những sản phẩm có mức độ nhạy cảm cao đối với thu nhập và giá. Ví dụ như điện thoại di động, sau khoảng một vài năm giá của sản phẩm chỉ còn bằng một nửa hoặc một phần tư giá ban đầu. Thậm chí, có doanh nghiệp dừng sản xuất một dòng sản phẩm nào đó chỉ sau vài năm. Như vậy người làm marketing phải điều chỉnh chiến lược marketing theo những biến đổi nhanh chóng của thị trường

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất- kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động Marketing trên thị trường. Những người làm Marketing cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với ba xu hướng trong môi trường tự nhiên: Thiếu hụt nguyên liệu, chi phí năng lượng tăng, qui định của chính phủ về vệ sinh công nghiệp, chống ô nhiễm môi trường. Hoạt động marketing bị ảnh hưởng rất nhiều bởi môi trường tự nhiên. Ví dụ việc bán nước ngọt ở vùng nắng nóng sẽ hiệu quả hơn bán ở vùng mát, mưa nhiều.

Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng đến công nghệ mới, sáng tạo ra những sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Công nghệ có thể tạo ra những điều kỳ diệu, nhưng cũng có thể gây ra nhiều tiêu cực. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế chịu ảnh hưởng của số lượng công nghệ mới. Người làm Marketing phải theo dõi những xu hướng sau đây trong công nghệ.

• Sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ: tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật ngày càng nhanh
• Khả năng ứng dụng vô tận của công nghệ mới
• Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển: chi phí này ngày càng tăng
• Quy định quản lý các ứng dụng công nghệ ngày càng chặt chẽ

Những người làm Marketing cần hiểu rõ là môi trường công nghệ luôn thay đổi và nắm được những công nghệ mới đó có thể phục vụ nhu cầu của con người như thế nào.

Môi trường chính trị-luật pháp

Môi trường chính trị bao gồm hệ thống luật pháp và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy và cơ chế điều hành chủa chính phủ và các tổ chức chính trị- xã hội, sự ổn định chính trị. Môi trường này có thể hạn chế hoạt động của doanh nghiệp, ví dụ hạn chế nhập khẩu, không được quảng cáo thuốc lá trên truyền hình, v.v. Nhà quản trị marketing phải phân tích toàn diện tất cả các điều luật mà có thể chi phối tới hoạt động marketing tại vùng thị trường của doanh nghiệp.

Môi trường văn hóa-xã hội

Môi trường văn hóa bao gồm các thể chế xã hội, giá trị xã hội, truyền thống, tôn giáo, thái độ của xã hội, v.v. Văn hóa là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thể nào đó được chia sẻ một cách tập thể. Môi trường văn hóa xã hội chi phối khách hàng và hành vi kinh doanh, ảnh hưởng tới hoạt động marketing.

Những giá trị văn hóa cốt lõi, truyền thống căn bản rất bền vững: Đó là các giá trị chuẩn mực và niềm tin trong xã hội có mức độ bền vững, khó thay đổi, được truyền từ đời này qua đời khác và được duy trì qua môi trường gia đình, trường học, v.v tạo nên tập quán tiêu dùng. Nhà quản trị marketing nên tìm cách thích ứng với môi trường này hơn là làm thay đổi nó. Giá trị xã hội là sự thể hiện quan niệm về tốt, xấu, đúng, sai, trong suy nghĩ và hành động của con người. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của khách hàng. Lòng tin của con người cũng ảnh hưởng tới hành vi của khách hàng. Ví dụ một bộ phận người Việt Nam vẫn tin rằng sản phẩm nhập khẩu tốt hơn sản phẩm sản xuất trong nước.

Những giá trị văn hóa thứ phát: nhóm giá trị chuẩn mực và niềm tin mang tính “thứ phát” thì dễ thay đổi hơn và sẽ tạo ra những có hội thị trường mà các hoạt động marketing phải bắt kịp và khai thác đối đa.

Những giá trị văn hóa thứ yếu biến đổi theo thời gian: văn hóa vẫn có những biến đổi nhất định. Những chuẩn mực về nam, nữ, mục đích cuộc sống của giới trẻ, quan điểm về nghề nghiệp của tầng lớp trẻ hiện nay đã thay đổi so với trước đây.

Các nhánh văn hóa của một nền văn hóa: Mọi xã hội đều chứa đựng nhiều nhánh văn hóa, tức là những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ các giá trị văn hóa, đạo đức, tôn giáo, kinh nghiệm, cách sống,v.v tạo nên những nhóm tiêu dùng khác nhau. Trong trường hợp các nhóm của những nhánh văn hóa thể hiện những mong muốn và hành vi tiêu dùng khác nhau, thì những người làm Marketing có thể lựa chọn các nhánh văn hóa làm những thị trường mục tiêu của mình.

2. Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp

Các lực lượng trong môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố

Những người cung ứng

Những người cung ứng là những doanh nghiệp và những cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để có thể sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định.

Những biến đổi trong môi trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Vì vậy các nhà quản lý cần nắm vững thông tin về các nhà cung ứng, về thái độ của họ đối với mình và đối thủ cạnh tranh

Các trung gian marketing

Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và cá nhân giúp cho công ty tổ chức tiêu thụ hàng hóa tới người mua cuối cùng. Đó là các doanh nghiệp cung cấp  dịch vụ Marketing như tư vấn, nghiên cứu Marketing, quảng cáo, đài phát thanh, báo, tạp chí giúp cho công ty khuếch trương sản phẩm của mình. Đó là các tổ chức tín dụng trung gian như ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, kiểm toán.

Những thay đổi trong các tổ chức này đều có thể ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Khách hàng

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình, khách hàng khác nhau có nhu cầu và đặc tính mua hàng khác nhau. Nhìn chung những dạng thị trường sau:

• Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân.
• Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất.
• Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời.
• Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dùng, nhà sản xuất, người mua trung gian và các chính phủ ở các quốc gia khác nhau.

Công chúng trực tiếp và các nhóm cổ đông (tài chính, v.v)

Đó là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Các quyết định marketing cần phải được chuẩn bị chu đáo để không chỉ hướng vào nhóm khách hàng mục tiêu mà còn phải hướng vào công chúng nói chung để có được những ủng hộ tích cực của cộng đồng.

Đối thủ cạnh tranh

Mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau.

1. Quan điểm ngành về cạnh tranh (cơ cấu ngành cạnh tranh)

Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm  hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành là (1) số lượng người bán (cung ứng) và mức độ khác biệt của sản phẩm, (2) Rào cản gia nhập ngành, (3) rào cản rút lui khỏi ngành, (4) cơ cấu chi phí, (5) khả năng vươn ra thị trường toàn cầu.

Số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm: tạo nên năm kiểu cơ cấu ngành như sau:

• Độc quyền hoàn toàn
• Nhóm độc quyền hoàn toàn: nhóm độc quyền hoàn toàn bao gồm một vài công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, v.v). Đặc điểm phân biệt của độc quyền nhóm không phải là qui mô của doanh nghiệp, mà là sự chi phối thị trường của doanh nghiệp.
• Nhóm độc quyền có khác biệt: Mỗi doanh nghiệp đều có khả năng dẫn đầu thị trường về một trong những tính chất chủ yếu, hoặc một nhóm khách hàng.
• Cạnh tranh có độc quyền: gồm nhiều doanh nghiệp có khả năng tạo ra đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm. Những doanh nghiệp này có khả năng ảnh hưởng tới thị trường và phi phối về giá.
• Cạnh tranh hoàn hảo: số lượng lớn các doanh nghiệp cùng cung ứng một loại sản phẩm, dịch vụ.

Rào cản gia nhập ngành

Các ngành rất khác nhau về mức độ gia nhập dễ dàng nhập ngành. Những rào  cản gia nhập chủ yếu là vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng phát minh sáng chế, địa điểm sản xuất, nguyên vật liệu, uy tín, v.v. Một số rào cản là vốn  có đối với một số ngành nhất định (hàng không), nhưng có những rào cản là do những biện pháp riêng lẻ hoặc kết hợp của các doanh nghiệp hiện có tạo nên.

Rào cản rút lui khỏi ngành

Những rào cản rút lui bao gồm nghĩa vụ pháp lý; đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ, nhân viên; giá trị thu hồi tài sản thấp do lỗi thời; không có các cơ hội khác, v.v.

Cơ cấu chi phí

Các ngành khác nhau có cơ cấu chi phí khác nhau. Ngành công nghiệp nặng có chi phí lớn về sản xuất và nguyên liệu, trong khi ngành sản xuất đồ chơi thì chi phí phân phối, truyền thông marketing rất lớn.

Khả năng vươn ra toàn cầu

Khả năng đưa sản phẩm ra toàn cầu của các ngành không giống nhau. Có ngành có tính chất địa phương, có ngành có tính chất toàn cầu.

2. Quan điểm thị trường về cạnh tranh

Quan điểm thị trường về cạnh tranh đề cập tới những doanh nghiệp cùng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất máy tính coi những doanh nghiệp cùng sản xuất máy tính là đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu theo quan điểm thị trường, để thỏa mãn nhu cầu ”viết” của khách hàng, thì đối thủ cạnh tranh là cả những doanh nghiệp sản xuất bút bi, điện thoại di động, v.v. Quan điểm thị trường giúp cho doanh nghiệp có thể thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.

3. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

Mô hình áp dụng phân tích năm lực lượng cạnh tranh là mô hình của Michael Porter.

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: đây là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một ngành.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Nhà quản trị marketing phải phân tích những điều kiện mà đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là nguy cơ. Ví dụ, mức độ trung thành với thương hiệu của khách hàng không cao thì các doanh nghiệp mới sẽ khó gia nhập hơn; hoặc sự khác biệt giữa các doanh nghiệp cao sẽ trở thành một trở ngại lớn cho doanh nghiệp muốn gia nhập.

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Nếu xét theo quan điểm thị trường về cạnh tranh thì các doanh nghiệp trong ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong các ngành khác có sản phẩm cùng thỏa mãn  nhu cầu của khách hàng. Sự tồn tại của những sản phẩm có thể thay thế là một thách thức với các doanh nghiệp.

Quyền lực của người mua: khách hàng gây sức ép cho các doanh nghiệp như yêu cầu giảm giá, tăng chất lượng, v.v Doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thách thức nếu cung lớn cầu, chi phí mà khách hàng chuyển đổi mà cung cấp không cao, v.v.

Quyền lực của người cung ứng: Các nhà cung ứng có thể gây sức ép về giá, thời gian giao hàng, v.v.

4. Phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Các bước trong phân tích đối thủ cạnh tranh như sau:

a.   Xác định đối thủ cạnh tranh

Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm:

–   Cạnh tranh nhãn hiệu:

Doanh nghiệp có thể xem những doanh nghiệp khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự như là các đối thủ cạnh tranh của mình.

–   Cạnh tranh ngành:

Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn tất cả những doanh nghiệp sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Ví dụ Toyota sẽ thấy mình cạnh tranh với tất cả những doanh nghiệp sản xuất ô tô khác.

–   Cạnh tranh công dụng:

Doanh nghiệp còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Ví dụ Toyota coi các doanh nghiệp sản xuất xe máy, xe đạp đều là đối thủ cạnh tranh của mình.

–   Cạnh tranh chung:

Doanh nghiệp có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những doanh nghiệp đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Toyota sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những doanh nghiệp bán hàng tiêu dùng, công ty du lịch,v.v.

b.   Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những doanh nghiệp cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Những doanh nghiệp này được gọi là nhóm chiến lược.

Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, nhưng sự cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược cũng không phải là nhỏ.

Doanh nghiệp cần có những thông tin chi tiết trong từng mặt của chiến lược Marketing của từng đối thủ cạnh tranh:

• Sản phẩm được định vị như thế nào?
• Phân phối: Họ bán sản phẩm ở những đâu? Tại sao? Họ phân phối sản phẩm như thế nào?
• Khuếch trương sản phẩm: Bằng cách nào họ khuếch trương sản phẩm/ dịch vụ của họ? Thông điệp quảng cáo của họ là gì?
• Giá cả: Cấu trúc giá của họ như thế nào?
• Sản phẩm: Sản phẩm của họ như thế nào? danh mục sản phẩm, bao bì, đặc tính nổi bật, dịch vụ khách hàng như thế nào?

Các nhà quản trị marketing cần phải thường xuyên theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh vì chiến lược này sẽ thay đổi sau một thời gian.

c.   Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Phân tích và xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là cơ sở quan trọng cho nhà quản trị marketing đưa ra các quyết định, đối sách đối với đối thủ cạnh tranh. Nhà quản trị marketing cần biết tầm quan trọng tương đối của mỗi mục tiêu mà đối thủ cạnh tranh đưa ra: tăng thị phần, tăng lợi nhuận, dẫn đầu về dịch vụ,v.v.

d.   Đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh

Muốn đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin về tình hình kinh doanh như doanh thu, thị phần, lợi nhuận, sự đầu tư,v.v. Doanh nghiệp có thể sử dụng số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân, hay thực hiện nghiên cứu thị trường (khách hàng, người cung ứng, trung gian marketing.

Ba yếu tố cơ bản mà doanh nghiệp nên theo dõi là

• thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
• Phần tâm trí: tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi ” Hãy nêu tên doanh nghiệp đầu tiên bạn nghĩ tới khi nghĩ đến ngành này”;
• phần trái tim: tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi ”hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ”

e.   Đánh giá cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh

Những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh như sau:

• Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: là những doanh nghiệp không có phản ứng nhanh hay mạnh đối với các hoạt động của đối thủ nhất định.
• Đối thủ cạnh tranh có lựa chọn: doanh nghiệp cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những hành động nhất định mà không có phản ứng gì với những hành động khác. Ví dụ, doanh nghiệp có thể có phản ứng với hoạt động giảm giá, nhưng lại không có phản ứng gì trước việc tăng cường quảng cáo của đối thủ cạnh
• Đối thủ cạnh tranh hung dữ: là những doanh nghiệp có phản ứng nhanh, mạnh với mọi hành động tấn công của đối thủ cạnh
• Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: là những doanh nghiệp mà khó có thể dự đoán trước được phản ứng của họ.

f.   Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh

• Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: doanh nghiệp tấn công các đối thủ yếu thì thường là sẽ thành công, nhưng có thể đạt được ít kết quả trong nâng cao năng lực. Vì vậy, doanh nghiệp cũng nên cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: Nhiều doanh nghiệp thường cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất. Nhưng đồng thời doanh nghiệp không nên ”phá rối” đối thủ cạnh tranh gần, bởi vì khi đối đầu với đối thủ cạnh tranh gần, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu: Những đối thủ cạnh tranh tốt là những doanh nghiệp tuân theo đúng luật của ngành, v.v. Những đối thủ cạnh tranh xấu thì vi phạm luật chơi.

3. Phân tích môi trường nội bộ

Mục tiêu của phân tích môi trường nội bộ là nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó có thể tìm ra lợi thế cạnh tranh. Các vấn  đề cơ bản cần đánh giá:

• Về marketing: thị phần, uy tín, hiệu quả phân phối, lực lượng bán hàng, v
• Về tài chính: chi phí, sự ổn định về tài chính, v.
• Về sản xuất: năng lực, công nghệ, khả năng sản xuất đúng hạn, v
• Về tổ chức: tầm nhìn của lãnh đạo, triết lý kinh doanh, sự linh hoạt, v.

Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp không nhất thiết phả chấn chỉnh lại tất cả những điểm yếu, cũng như không thể thỏa mãn với tất cả những điểm mạnh. Một vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nên giới hạn mình ở những cơ hội mà mình có thế mạnh, hay là nên tính đến cơ hội tốt hơn nhưng phát triển những thế mạnh nhất định. Ví dụ,một doanh nghiệp sản xuất trong lĩnh vực điện tử công nghiệp: một số nhà quản lý muốn chỉ theo đuổi lĩnh vực của mình, một số nhà quản lý khác lại muốn doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm điện tử tiêu dùng,một lĩnh vực mà doanh nghiệp còn thiếu một số thế mạnh marketing cần thiết.

4. Phân tích điểm mạnh, yếu cơ hội, đe dọa (SWOT)

Phân tích điểm mạnh, yếu cơ hội, đe dọa (SWOT) trong quá trình ra quyết định marketing.

Phân tích môi trường bên ngoài : Khi phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô, ngành, khách hàng, v.v.) doanh nghiệp sẽ xác định được cơ hội và thách thức đối với bản thân họ.

Cơ hội marketing là một lĩnh vực nhu cầu mà công ty có thể có được lợi nhuận. Cơ hội là những yếu tố tạo nên những thay đổi trên thị trường mà mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp. Cơ hội có thể được phân loại và liệt kê theo mức độ hấp dẫn và xác suất thành công của nó.

Thách thức của môi trường là do một xu hướng hay một bước phát triển bất lợi tạo ra, gây thiệt hại cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không có giải pháp để bảo vệ. Thách thức được phân loại theo mức độ nghiêm trọng và xác suất xuất hiện của nó.

Việc phân tích môi trường nội bộ sẽ chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.

Khi áp dụng mô hình SWOT, cần phải nhớ rằng những phân tích nêu ra đều là những khái niệm tương đối, nghĩa là mạnh hay yếu trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh.

(Tài liệu tham khảo: Chuyên đề Quản trị Marketing, Bộ kế hoạch và đầu tư)